物流企业的物流战略和企业战略是相融的✿✿◈，两者合二为一✿✿◈，物流职能就是物流公司的主营业务✿✿◈，为企业带来营业额✿✿◈、利润✿✿◈、行业地位以及市场中的一切利益✿✿◈。企业所有的职能最终都是为了物流而服务的✿✿◈，

　　那么物流企业的物流战略应该怎么确立？和前面讲到的其他行业有所不同✿✿◈，物流企业的物流战略没有企业战略作为方向✿✿◈，因为它就是企业战略本身✿✿◈。因此明确物流企业的物流战略✿✿◈，就是明确其企业战略必发bifa✿✿◈，明确其在未来一个较长的时间内的经营规划和业务方向✿✿◈。针对这类型的物流战略✿✿◈，我们仍然可以使用我们的九步法进行分析✿✿◈，下面还是老样子✿✿◈，虚拟一家处于增长瓶颈期的中型物流企业✿✿◈，通过其数据和信息✿✿◈，看看如何给这家物流企业明确其战略方向✿✿◈。

　　X企业是一家中型的三方物流企业✿✿◈，主要经营的是仓配一体服务✿✿◈、整车运输服务✿✿◈、电商代仓代发服务✿✿◈，年营业额约2.3 亿元✿✿◈，承运总额41亿元✿✿◈。现有员工230人✿✿◈，共设有仓储配送中心三个✿✿◈，分别位于北京✿✿◈、上海和西安✿✿◈，同时兼具区域调度功能必发bifa✿✿◈。

　　企业目前经营用资金均为自筹资金✿✿◈，无外部资本参与✿✿◈，因此在物流布局中✿✿◈，没有大量的资源进行投入✿✿◈，企业发展相对缓慢✿✿◈。现有业务均相对平稳✿✿◈，涨幅和降幅波动除受市场周期影响外✿✿◈，整体变化不大✿✿◈。企业发展遇到瓶颈✿✿◈，对于如何在当前的激烈竞争情况下✿✿◈，存活并发展✿✿◈，管理者较为迷茫玛亚网✿✿◈。

　　2018年年营业额2.05亿元✿✿◈，实现净利润824万元.2019年营业额2.35亿✿✿◈，实现净利润811万✿✿◈。2020年营业额2.2亿元✿✿◈，实现净利润793万✿✿◈。2021年营业额2.25亿元✿✿◈，实现净利润802万✿✿◈。2022年营业额2.3亿元✿✿◈，实现净利润765万✿✿◈。

　　X企业的业务有三个主要项✿✿◈，第一是仓配一体的业务✿✿◈，主要服务于商超零售企业的门店配送玛亚网✿✿◈，属于消费品的大行业✿✿◈，订单量相对稳定✿✿◈，多为周期性配送✿✿◈，少量临时订单✿✿◈。在X企业的整体业务中✿✿◈，仓配一体占据主要位置✿✿◈，约占总业务量55%✿✿◈，但利润率较低✿✿◈。

　　第二为电商代仓代发业务✿✿◈，受电商各类促销节影响✿✿◈，订单量呈峰值峰谷的波动式曲线✿✿◈。就全年来看必发bifa✿✿◈，电商业务有一定的淡旺季特点✿✿◈。在业务总量中占比为35%✿✿◈，代仓代发业务的整体利润率高于仓配业务✿✿◈，是X企业的第二个重点业务✿✿◈。

　　第三是整体运输业务✿✿◈，主要服务于固定的几家B端机械生产企业✿✿◈，运输路线相对不固定✿✿◈，订单稳定性不高✿✿◈，客户的客户在哪里✿✿◈，什么时间下单✿✿◈，无明显规律性✿✿◈，因此需要X企业在主要区域有调车能力和项目管理能力✿✿◈。X企业涉及的整车业务✿✿◈，相对比较复杂✿✿◈，占用人力资源和物流资源较多✿✿◈，在对外报价上也是利润率最高的✿✿◈。

　　X企业在三地拥有自营库房✿✿◈，共计19000平✿✿◈，其中北京地区8000平✿✿◈，上海地区7000平✿✿◈，西安4000平✿✿◈，分别覆盖三个城市及周边地区的城配业务✿✿◈，及电商发货业务✿✿◈，整车运输业务也在仓内布置有项目负责人员✿✿◈。

　　三地仓库目前进行分别管理✿✿◈，由各自的仓库经理负责✿✿◈，三项业务的执行和运营人员全部归属仓经管理✿✿◈。前端业务部门承接新业务后✿✿◈，和仓经沟通✿✿◈，分配资源✿✿◈，承接业务必发bifa✿✿◈。

　　仓库管理方式较为传统✿✿◈，各仓使用各自采购的进销存系统进行管理✿✿◈，进出库及在库管理多使用手工台账✿✿◈。三仓之间为平级关系✿✿◈，统一由总部总经理负责管理✿✿◈，仓间信息一般不互通✿✿◈。

　　X企业是典型的发展遇到瓶颈的物流企业✿✿◈，管理者找不到业务的突破点✿✿◈，除了对于业务的理解不清晰外✿✿◈。企业日常的管理✿✿◈，和异常处理也花费了管理者大量的时间✿✿◈，使其没有精力对业务和企业做更多的思考✿✿◈。但是管理者的目标还是比较清晰的✿✿◈，希望在未来的三到五年内✿✿◈，能够在业务上有所突破✿✿◈，不但使企业能够持续生存下去✿✿◈，还能够有所发展✿✿◈，在此目标上愿意做一些投入和尝试✿✿◈。

　　经过业务分析和判断✿✿◈，我们认为X企业的现有业务体系相对来说还是比较健康的✿✿◈，三项业务本身也具有很好的业务潜力✿✿◈，在物流行业中也都是相对不错的业务方向✿✿◈。其中的两项GMV大头玛亚网✿✿◈，还都是从仓的角度出发来提供服务的必发bifa✿✿◈，具备很强的共用性✿✿◈。因此可以判断✿✿◈，X企业的业务方向是没有问题的玛亚网✿✿◈，之所以陷入瓶颈✿✿◈，不能继续向上发展✿✿◈，主要出现在企业本身的运营能力上✿✿◈。那么✿✿◈，为了解决企业的发展问题✿✿◈，提升物流运营能力✿✿◈，给客户带来更多的价值✿✿◈，就是企业的战略方向✿✿◈，也是物流的战略方向✿✿◈。

　　物流行业是一个覆盖面很广的服务型行业✿✿◈，其服务的行业的不同✿✿◈，对于企业的特性是有决定性作用的✿✿◈。因此✿✿◈，在分析物流企业的行业特性的时候✿✿◈，不是从物流这个行业的角度出发✿✿◈，而是从其服务的行业的行业特性出发✿✿◈。

　　那么回归X企业✿✿◈，其业务主要有三项✿✿◈，城配业务✿✿◈、代仓代发业务和整车业务✿✿◈，分别服务的是三个不同的大行业✿✿◈。

　　城配业务服务的是商超门店的补货业务✿✿◈，以日用品为主✿✿◈，单次补货的数量相对较大✿✿◈，单门店为周期性补货✿✿◈，每周两次✿✿◈。城配的收货地点复杂✿✿◈，末端交货要求较高✿✿◈，整体业务全年波动小✿✿◈。主要涉及的服务包括仓储✿✿◈、分拣✿✿◈、配送等✿✿◈。

　　代仓代发业务的主要客户是电商企业必发bifa✿✿◈，是这部分企业在各大平台销售订单的发货业务✿✿◈。代仓代发的订单✿✿◈，单笔数量相对较小✿✿◈，主要是C端购买为主✿✿◈，采用快递发货✿✿◈。目前是由仓内承接订单进行生产✿✿◈，然后对接客户选择的快递公司✿✿◈，将订单发走✿✿◈。涉及到的服务包括仓储✿✿◈、分拣✿✿◈、打包✿✿◈、代发等✿✿◈。

　　整车业务主要服务的是大型设备制造企业✿✿◈，业务比较集中✿✿◈，来源于两家制造企业✿✿◈，线路相对不固定✿✿◈，其他整车业务微乎其微✿✿◈。这两家的业务潜力已经不大✿✿◈，70%以上的业务量都由X企业来运营✿✿◈。这项业务的项目性比较强✿✿◈，每次业务的要点都有所区别✿✿◈，需要在车型✿✿◈、装车方案✿✿◈、包装方案✿✿◈、线路方案及押运方案等几个方面去做分析✿✿◈，需要对整车业务有相当了解的资深人员操作✿✿◈。

　　从企业的经营数据可以看出✿✿◈，企业的GMV原本增长率就低于15%✿✿◈，不是一个很好的增长态势✿✿◈，在2020年开始✿✿◈，受疫情影响✿✿◈，GMV反而负增长✿✿◈，随后的两三年虽然有所恢复✿✿◈，但利润额却在不断地下降✿✿◈，说明成本有了明显上涨✿✿◈。那么对于X企业来说✿✿◈，不但要增强自身的物流能力来吸引客户的订单✿✿◈，还要在降本上下足功夫✿✿◈，避免做越多赔越多的问题✿✿◈。

　　从订单角度来看✿✿◈，城配的业务波动较小✿✿◈，对于资源的临时调动不多✿✿◈，稳定性很好✿✿◈，可以作为X企业的基础支撑业务✿✿◈，以此来作为资源投入框架✿✿◈。但城配业务的竞争激烈✿✿◈，市场上的城配服务同质性强✿✿◈，X企业需要找到不同点✿✿◈，来吸引更多的业务✿✿◈。电商业务也是同样的道理✿✿◈，仅提供代仓代发业务✿✿◈，对于客户来说同质性较强✿✿◈，可替代性过高✿✿◈。

　　由此✿✿◈，解决能力的问题✿✿◈，解决成本增高问题✿✿◈，合理的利用仓储布局优势✿✿◈，是X企业主要需要解决的三个问题✿✿◈。

　　X企业在信息化和标准化上的能力很弱✿✿◈，没能很好地对这两项趋势做出应对✿✿◈，在运营能力上已经明显落后于行业的明星企业水平✿✿◈。对于客户无法提供更多的价值✿✿◈，这是企业停滞不前的主要原因✿✿◈。结合企业现状和行业趋势✿✿◈，给出五点物流规划建议✿✿◈，具体如下✿✿◈：

　　对仓内重新规划✿✿◈，改善库区布局✿✿◈，合理规划通道✿✿◈，提高仓库使用率和进出效率✿✿◈。批量使用货架✿✿◈，改变堆放存储的模式✿✿◈，方便订单分拣✿✿◈，提升分拣效率✿✿◈。配备使用标签✿✿◈、扫码枪✿✿◈、打包生产线等仓内常用设备✿✿◈，提高仓内效率✿✿◈。对仓内各环节流程进行梳理✿✿◈，制定标准操作规范✿✿◈，人员进行培训✿✿◈，改善仓内效率✿✿◈。

　　仓内标准化管理的目的✿✿◈，主要是为了通过标准化提升整体运营效率✿✿◈，降低损耗✿✿◈，以此来达到降低单位成本的目的✿✿◈。

　　引入WMS系统✿✿◈，三仓同时使用✿✿◈，建立统一的中央数据库✿✿◈，对三地的库存数据✿✿◈、客户数据✿✿◈、动销率数据进行统一的记录和监测✿✿◈。将数据信息定期回传给对应客户✿✿◈，确保客户准确把握库存信息✿✿◈，为其制定销售计划提供数据支持✿✿◈。

　　根据过往销售数据和现存库存数据✿✿◈，为客户提供备货计划参考✿✿◈，在不同区域仓根据备货计划提前备进不同的SKU✿✿◈，实现客户订单就近履约✿✿◈。不论是电商还是城配✿✿◈，均能享受更快的履约保障✿✿◈。

　　直接对接客户销售平台✿✿◈，将客户订单数据导入WMS系统✿✿◈，为客户节省线下传递的人工消耗和时间成本✿✿◈。

　　将电商客户的订单进行整合✿✿◈，以总体订单为筹码✿✿◈，选择两家快递公司进行谈判✿✿◈，获取较低折扣✿✿◈，并将此部分的成本结余✿✿◈，和客户进行合理分配✿✿◈。所有订单通过此两家快递公司发货✿✿◈，使仓内电商客户的履约水平处于标准化的程度✿✿◈，仓配对接也更为顺畅✿✿◈。

　　对城配服务进行梳理✿✿◈，将配送流程和服务标准进行书面化呈现✿✿◈，以便更好的拓展业务✿✿◈。同时扩展产品范围✿✿◈，从原有的当日回配送✿✿◈，增加到两日回✿✿◈、三日回和五日回四个不同距离维度的服务产品✿✿◈，以服务更多不同类型的业务✿✿◈。

　　建立整车业务项目组制✿✿◈，为经验丰富者配备2-5名助理✿✿◈，按照项目维度进行服务✿✿◈。每个项目组✿✿◈，依人员和能力的不同✿✿◈，服务多个项目✿✿◈，将相对简单的业务交由助理负责✿✿◈，经验丰富的组长负责指挥助理工作和处理相对复杂的业务✿✿◈。以此来分散组长的工作量✿✿◈，能够担负起更多的整车业务✿✿◈。

　　X企业本身虽然就是物流企业✿✿◈，但并非所有的物流资源都是自有的✿✿◈，在实际运营中✿✿◈，X企业也会用到很多的外协资源✿✿◈，因此可以算是混合型的运营方式✿✿◈。明确了运营方式✿✿◈，就需要参照运营模式匹配资源✿✿◈，整体的落地方向就有以下五个✿✿◈。

　　11✿✿◈、在相当长的一段时间内✿✿◈，将企业做的改变向客户侧传递✿✿◈，为其创造更多的价值✿✿◈，以吸引更多的客户群体的加入✿✿◈。

　　将仓内的运营动作按照节点分为入仓✿✿◈、上架✿✿◈、存储✿✿◈、补货必发bifa✿✿◈、分拣✿✿◈、打包✿✿◈、出库等几个环节✿✿◈，明确每个环节的操作规范✿✿◈，并在WMS系统中操作留痕✿✿◈。从产品上区分出电商订单和城配订单✿✿◈，不同的业务类型在不同的节点环节中的操作也是各异的✿✿◈。

　　将配送流程的环节进行拆解✿✿◈，梳理出不同环节的操作要点和规范✿✿◈，从提货到完成交接✿✿◈，形成可复制的流程规范✿✿◈。

　　主要是梳理出在整车业务的承接中✿✿◈，相对来说更通用的部分的总结✿✿◈，是基础薄弱的员工也能承担起这部分工作✿✿◈，是业务有机会向更大的阶段去发展✿✿◈。

　　X企业战略落地涉及到的人力相关✿✿◈，主要是将不同业务的操作流程进行规范化后✿✿◈，对员工的培训✿✿◈。因为有一部分新的操作方式和新的系统✿✿◈，员工需要尽快掌握✿✿◈，才能依照规划中的状态去运营✿✿◈。

　　此外✿✿◈，需要建立依托于新的运营模式的管理制度✿✿◈，不但要在短期内激励员工快速掌握规范化制度✿✿◈，也要在长期能够持续地把员工向着目标方向引导✿✿◈。

　　X企业的战略落地只是个开始✿✿◈，物流运营是一个不断滚动前进的过程✿✿◈，在运营过程中不但要关注现有体系中是否存在问题必发bifa✿✿◈，还要不断地看向市场✿✿◈，看看客户的变化是什么样的✿✿◈，也要不时地看看行业✿✿◈，看看同行是怎么干的✿✿◈，行业有什么新的趋势✿✿◈。在这些信息的基础上✿✿◈，不断地改进运营模式✿✿◈，呈一种螺旋上升的态势✿✿◈。

　　X企业的现状在当今的物流行业中还是有相当的代表性的✿✿◈，从几千万到十几亿的营业额✿✿◈，是这个行业里的大多数水平✿✿◈。这些企业面临着人才短缺✿✿◈、资金短缺✿✿◈、市场竞争恶化✿✿◈、成本升高等等问题✿✿◈，使其停滞发展甚至生存艰难✿✿◈。在无法获得外部支持的情况下✿✿◈，企业想要摆脱这种困境✿✿◈，就必须要从内部图变✿✿◈。通过怎样的方式✿✿◈，可以给自己的客户带来更多的价值✿✿◈，再通过这些价值✿✿◈，来获得更多的优质业务玛亚网✿✿◈，是所有中小物流企业都要思考的问题✿✿◈。大企业可以玩资本✿✿◈、玩模式✿✿◈、玩实力✿✿◈，作为中小企业所能依靠的只有自己✿✿◈，如果固步自封✿✿◈，不能抬眼看市场✿✿◈、看行业✿✿◈、看自己✿✿◈，最后所能走的路就会越来越窄✿✿◈。

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